谢谢邀请，假如我是董事长，我需要做什么呢，我能够做什么呢，
董事长处理的事情非常多，并且都是大事，都是关系到宏观发展的决策性事务，以及一些外事活动。所以会在一定程度上将董事长和大部分基层员工隔离开，是没有途径知道大家真正的需要，没有途径知道各种决策的执行情况以及效果的，并且很多对于员工的决策并非是董事长做出的，因为公司有各个职能部门来制定相应的规则，董事长最多只是把握整体方向。充分相信各职能部门的工作，在具体的方向以及投资效果等方面给予把握，这就需要董事长具备良好的工作分析能力和判断能力，如何能够有效的掌控全局呢个
1建立属于自己的精英团。这个精英团由各方面的专家组成，可以不属于本企业。他们可以协助判断各决策的有效性、可行性，协助判断各部门上报的数据以及分析是否符合实际
2建立效果评估团。这个评估团必须实事求是，对各分公司的方案实施情况进行评估及决策判决。从而有效评判各分公司是否对总体的方向有深刻理解并有效执行。
3建立问题反馈团。这个反馈团主要是收集基层员工反映的问题，包括待遇问题、晋级问题、管理人员违规操作问题、营销方式不当问题等等，这样可以更加贴近员工、更能反映公司的弊端，从而有改正的机会。
4以上组织最好有第三方组成，与企业相关部门领导无任何关系，下面将说几个相对细节的方面:
1员工待遇问题，由于这个问题造成了员工不满情绪，在一定程度上影响了企业的发展，并且也造成了大量人才流失。这个问题严重性，待遇问题与公司结构和绩效有关，我会从整体方向上建议进一步调整公司的结构组成，做到人尽其用，进一步通过奖惩措施提高员工积极性，通过管理制度上的改革，市场、业务、产品等方面的改进，员工的待遇能有较大提升。具体实施细则上，希望各分公司领导能够实事求是，逐渐抛弃关系网的结构，大胆创新，创造有竞争力的员工体系。
2员工晋级问题，这其实也是以前企业的一大弊病，没有晋级的途径，员工动力严重不足，以后要建立完善的晋级方式，避免关系网式的提升机制。
3任务，作为企业的领导者要做好以安全保效益、以效益促生产的工作，不能厚此失彼，也不能厚此薄彼。
4生产方面要加强管理，加强技术创新，加强人员培养，切实做好人员培训工作，不要流于形式和检查需要，人尽其能。
总的来说，作为领导，要站在员工的角度上思考问题。作为领导，要关心爱护自己的员工工作、作为领导，努力营造一个和谐的环境。作为领导，勇于开拓创新打造属于煤炭企业的一片蓝天。
一
首先定战略。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategiccompetitiveness）。战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。就连富士康这样的巨无霸公司，也不是什么产品都能生产，更不要说在所有的产品线上都有核心竞争力。
那么我担任董事长的公司也不可能会特别大，更不可能全面展开，全面出击，什么产品都做，做什么不做什么和怎么做就是要解决的战略问题。
许多企业家都喜欢在一条路上走到黑，走着走着发现路没了，再调头发现来不及了，结果企业倒闭了。
制定企业战略，就是制定企业未来三到十年的发展方向，就要跳出企业所在行业，站在外围来看。不知庐山真面目，只缘身在此山中。在外边来看行业在整个经济中所处的位置，有没有替代品和替代技术，产品与行业未来的发展方向是否和整体经济发展方向相一致。
在对行业和技术发展方向有一个大概的认识后，再从企业外部找一些专家来，加上企业内部的高管和技术精英，开一个务虚会。大家共同献策，采用脑力激荡法，最后综合意见，经由董事长确定出最后的产品战略和市场战略。
二
在解决了战略问题之后，然后就是人才和干部的问题了。
哪一家企业都有战略，哪一家企业都想成为行业领头老大，但老大只有一个。
决定企业战略能不能实现，企业能不能走的更远的关键就是人才。
小米能用六年时间从零出发，做到国内手机销售量排名第二，就在于找来了国内一流的团队。
按照联盟作者的说法，只要找来了一流人才，其它的问题就根本不是问题。
一流的人才有强大的自驱力，自带燃料，自我发动，他知道自己应该做什么，应该如何去做，根本不用老板整天盯着还不做事。
如果不能给出好的收入和提供好的平台，最很吸引来高级一流人才的，这是国内大多数企业老板需要反思的地方。
对于一流人才最看重的是平台，只要平台好，他们就愿意投入进来，把事情做成，把事业做大。伴随企业的成长，个人在收入和名气上也得到相应的回报。
但同时需要注意的一点是，并不是把一流人才拉过了就是一个团队，一个团队必须有战斗力的组织，如果一流人才没有团队精神，还是要谨慎使用，小心出现1+1小于2的事发生。
关于组织文化和团队精神，华为有名言：胜而举杯相庆，败则拼死相救。
好的团队成员一定要敢于付出，愿意为团队牺牲部分利益，做出让步，维持团队的最大利益，而不是没有包容精神的人。
三
要有强大的平衡能力和融资能力。
对于中国企业来说，只要是大力发展的企业都存在资金短缺的问题，就连万达万科也不例外。
死在资金链断裂这条路上的企业数不胜数，有兴趣的朋友可以去读下吴晓波的大败局，也可以关注下这两年的大热门乐视集团。
拥有强大的现金流和合理的利润率是一家企业健康成长的标志。当然在当年这个时代，个企业眼下不赚钱并不可怕，可怕的是没有未来；有太多的投行和投资人愿意为有光明未来的企业投钱，这方面应该说京东是做的比较出色的。
具体到自己的企业，就要确算出企业现金流和利润情况，制定合理的企业发展计划，保证不因为发展过快拖垮企业，也不因发展过慢错失机会。
对一个企业来说，掌握发展的节奏非常重要，决不能让企业象一个失去控制的马车在路上狂奔，最后坠毁。
万科这些年的快速发展就是在王石的保守战略和郁亮的奔放战术的完美结合，保守保证企业不会大起大落，激进保持在保守的战略前提下尽可能快的增长。
当然有好的融资能力也是非常重要的。人们常说：人生不如意事十之八九，企业发展也是一样的，出现资金问题时，还是要积极面对的，合理的利用外部资金是现代企业家必备的一项能力。
写的不少了，恐怕有些人都不喜欢看了，还是快点结束吧。
简单点，6条就够了！
我给机构运营人提供管理咨询的时候，会建议他们做以下几件事。
1、明确你们公司是做什么的？为什么而去做。
一个是目标，大家知道要去哪里。另一个是使命，这个使命要足够包容，有人为了赚钱，有人为了成长，有人为了信仰，都可以！
2、明确岗位，建立协作规则。
有了目标，有了使命。大家需要分分工，不能扯皮，不能相互越界。建立规则的目的，是有效的衔接和协作。不是管人，而是如何引导人去与别人配合。责权利清晰，合理的激励有利于公司的行为。
3、打造你需要的核心团队
上面两点建立好了，你需要守业的人和开拓的人，一个好汉三个帮，找到理念相同，一同前进的盟友。信任、放权，董事长管控好风险，其他的去创造吧。
4、喝茶聊天，眺望远方
董事长的眼睛盯住企业的趋势向好之外，就要看着外面的世界，关注外界的变化和机遇。
5、把钱分好，关注员工的生活质量
工作是为了生活服务的。赚了钱，要好好的去分配，能者、智者、贡献者要有所回报。让付出的人心里温暖，愿意再去创造更大的价值。
6、回馈社会
有余力，做公益。比打广告强，有意义，对生意同样有影响。
谢邀！董事长首先要是一位“很懂事”的人。
有一位不懂事的董事长，那企业就惨了。写3000字，又不是真的要做，要写述职报告啊，大可不必，你的这种行为明显是盗取真经，居心叵测。
不过，为了更多的人当好董事长，更好的服务于中国“双创”时代，在这里也罗说两句：
董事长首先要懂事，而且要懂大势，要懂得总揽全局，面向未来，要有清晰的发展战略与目标，要知道自己和企业为什么干？干什么？怎么干？特别是人类社会发展进入互联网地球村时代，进入智能智慧经济时代，董事长一定要有运筹帷幄之中，决胜千里之外的雄才伟略。
董事长一定要明理，董事长一定要有道德，董事长更要守法，董事长在遵守好社会规则法规的同时，要给自己和自己的企业制定规则，董事长要学会资本运营，董事长要懂得利益分配，董事长更要有爱心，要为社会创造财富，要为他人创造幸福，要胸怀大爱，追求和实现人生的大我价值乃至伟大价值。
董事长的核心工作是人才工程建设。不会识人用人的董事长，不具备不拘一格用人才、人尽其才的董事长，也是不称职的董事长。
假如我要干董事长，首先要做认真的谋划，干什么?怎么干?从哪下手?要干好董事长，必须具有雄厚的经济实力和先进的科学管理能力。
一、选项:选对投资项目，便于壮大发展。
二、选才:选好管理人才，保障企业稳赚。
1.选拨认定总经理人选:总经理人选是董事长的左膀右臂，经营的好坏关系着企业的前途和命运。
2.选拔认定各部门经理人选:财务部、人事部、企划部、公关部、销售部、仓储运输部等等。选拔合格人才上岗任职，有利于企业的有序经营和规范化管理，这样企业才有希望，才能跻身于不败之地。
三、任人唯贤，量才录用，按劳计酬，赏罚分明。
四、爱党爱国，扶危济困，遵纪守法，照章纳税。
五、纵观世界，放眼全球，把握经济动态，研究战略需求。做好弄潮儿，当好掌舵手。
六、搞好团队建设，发挥人才潜能，壮大研发力量，提高研发速度。
怎幼产品和兴务创过的效益。我会一，怎么去学习管理；二，怎么把权利放下去；三，怎么带动手下去创新；四，怎么真实的去用人；五，亲友不能用；六，怎么而带
董事长是一家企业的“天花板”，他的战略眼光、格局、胸怀、整合能力等决定了一个企业最终能做多大、能走多远。
企业的各项工作千头万绪，如果处理不当，会消耗企业很多能量，不利于企业的发展。一个合格的董事长应侧重从以下几个方面来管理公司。
确立公司的使命、愿景与核心价值观。公司的使命是什么，未来要发展成什么，采用什么样的做事方式来达成愿景。一个公司拥有真正的使命，才会有责任担当，才不会进入什么赚钱做什么的“瞎折腾”状态。
主持拟定公司的发展战略。结合公司的使命、愿景，以及公司的优劣势、外部环境的机会与威胁等，拟定具有指导性和可操作性的发展战略，并据此配置相应的资源。
找到一个合适的总结理。这个总经理不仅在价值观上配备，而且能与董事长形成互补，并具有很强的战略执行能力。
建立各种机制，如对高管团队的考核机制、财务管控、董事会及企业经营管理方面的沟通机制等。
协同总经理制订公司的年度经营计划及绩效考核方案，并据此来推动企业发展，考核经营团队。
通过各种途径物色人才。找到企业发展所需要的人才，对企业战略目标的达成非常重要。随着企业发展越来越快，企业对人才的需求也会越来越迫切。
关注和重视企业的核心能力建设，为企业持续发展建立护城河。核心能力建设特别要关注企业的无形资产及研发能力建设，注重提高顾客转换成本。
建立一种开放型、学习型组织。董事长应带头学习，并带动员工一起学习。这种学习即向外部学习，也向内部学习，通过学习保持企业的活力，并形成一种相互尊重与信任的企业文化。
整合内外部的各种资源。董事长对外代表着公司，应通过外部的交往与接触为企业整合各种资源，弥补企业的能力短板，提升企业的市场竞争力。
当然，董事长的工作还有很多，但上面这几点是关键。如要了解更多，欢迎点击关注或留言探讨。